隨著市場的演（yǎn）進，企業資本運作成為了發展的主要手段之一，其中兼並購又成為最（zuì）重要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼並，實現規模的擴大和銷（xiāo）售額的增長。數據表明，資本的運作與全球經濟的（de）發展呈現正相關關係，在互聯網危機後，全球兼並購所涉及的金額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的逐步發展，兼並購總（zǒng）金額又逐漸回升，直（zhí）至次貸危機的發生，又使得這一（yī）趨（qū）勢呈現下降。但是可以（yǐ）預見，在（zài）全球經（jīng）濟緩慢回升的過程中，兼並購的步伐將重新加大（dà）。

全球工業行業兼並購分析

工業是全球經濟（jì）發展的基礎性行業（yè）之一，雖然工業行業的兼並購一樣受到金融危機的影響（xiǎng），但是（shì）受經濟的影響（xiǎng）特征（zhēng）並（bìng）不特別明顯，而且在2007年達到了（le）一個高峰，總金額達到3 500億（yì）美元，為曆史新高。在本次次貸危機發生後，工（gōng）業方麵的兼（jiān）並購雖然金額出現下降，但是占所有兼並購的比例卻有所提升，接近12%，為（wéi）曆史最高水平。

顯然，兼並購（gòu）越來越受到（dào）工業企（qǐ）業的重視，而且（qiě）企業開展兼並購的速度正在加快，這說明規模化（huà）已經成（chéng）為企業發展的主要（yào）方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度是市場集（jí）中度，即成熟的行業和市（shì）場中，行業的前三名一般占（zhàn）有（yǒu）市場份額的70%~80%（這種平（píng）衡的打破，需要創新的出現，或者是新的革命性的技術，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售額的54%。未來參（cān）與競爭的企業必須通過規模的優勢逐（zhú）漸爭取靠前（qián）的席位，從而獲得穩定的收入和利潤（rùn），而要成（chéng）為最後的贏家，兼並購已經成為（wéi）企業最後勝出的必然（rán）選擇之一。

國內工程機械企業（yè）兼並購曆程

工程機械行（háng）業在國（guó）內僅發（fā）展50年時間，目（mù）前各產品的市場基本處於發展階段，包括裝載機、挖掘機和壓（yā）路（lù）機等。這些產（chǎn）品領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場仍然處（chù）於不穩定（dìng）狀態，還有進一步整合或（huò）者（zhě）變（biàn）化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對產業的支持政策的帶動，國內企業在進口替代上（shàng）展現了一（yī）定的優勢，但未（wèi）來人口紅利的消失和（hé）市場的進一步放開，將使得競爭更（gèng）為複雜（zá）。

縱（zòng）觀國內企業的發展曆（lì）程，兼並購的頻率並不高，很多（duō）工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予（yǔ）了（le）很多（duō）外資企業進入中國市場（chǎng）的機會（huì）。外資（zī）紛紛通過合資或者並購的方（fāng）式進入中國，在（zài）這（zhè）樣的形勢下，國內市場出現了更多的變化。

目前國內企（qǐ）業在兼並購上還處於起步階段，下（xià）麵以三一和合叉為例加以說（shuō）明。

三一幾乎不涉足並購（gòu）。2003年，三一集團（tuán）收購邵陽汽車廠成立三（sān）一汽車公司，進入大（dà）型客車行（háng）業，收購華源凱馬湖南汽車製造（zào）公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽（qì）車起重機，隨後幾無並購消息傳出。三一重工總裁向文波說：“三一集（jí）團（tuán）主要考慮自主發展，所以我們（men）沒搞過並（bìng）購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為國內叉車行（háng）業的龍頭企業，僅在1996年上市前（qián）後開展了3項並（bìng）購，收購了安（ān）慶車橋廠、蚌埠液力（lì）機（jī）械廠和寶雞（jī）叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效（xiào）率沒有得到充分發揮。

如果仔細看這兩（liǎng）家企業的並購年份，會發現都與其上（shàng）市時間相當，這是因為上市（shì）公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場（chǎng）上有競爭力、管理良好和具有增長（zhǎng）潛力的（de）公司，其中有一個重要的（de）考慮（lǜ）因素就是消除（chú）同（tóng）業（yè）競爭，這也就不難理解為什麽這些收購都發（fā）生在該（gāi）公司所在地（dì）附近了。

對全球上市公司的調查結果（guǒ）表明，那些隻專注於一類產品的市場領（lǐng）先者，其生存率（lǜ）較低，這些企業或者拓寬了產品線成為大型企業，或者被大型企（qǐ）業所兼並。如果（guǒ）國內企業（yè）希望在行業有所建樹，那麽規範化和集團（tuán）化已經成為了必然。產品的多元化和產業鏈的擴展，不（bú）依靠資本手段，很難有較大的突破。

應（yīng）該說，國內企業在公（gōng）司發展、行業（yè）競爭（zhēng）的（de）層麵將兼並購列為主要手段的還不多，即使當年被（bèi）稱為資本代（dài）表（biǎo）的（de）德（dé）隆，也在定位時將（jiāng）自己列為產業發展型公（gōng）司，而不是資本投資（zī）型公（gōng）司。以發展（zhǎn）基礎產業為思路的運營模式（shì）固然是企（qǐ）業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。