隨著市（shì）場的演進，企業（yè）資本運作成為了發展的主要手（shǒu）段之一，其中兼並購又成為（wéi）最重要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼並，實現規模的擴大和銷售額的增長。數（shù）據表明（míng），資本（běn）的（de）運（yùn）作與全球經濟的發（fā）展呈現正相關關（guān）係，在互聯網危機後，全球兼並購（gòu）所涉及的金額呈現明顯的（de）下降，但是隨著經濟（jì）的逐步發展，兼並購總金額又逐漸回（huí）升，直至（zhì）次貸危機的發生，又使得（dé）這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩（huǎn）慢回升的（de）過（guò）程中，兼並購的步伐將重新加大。

全球工（gōng）業行業兼（jiān）並購分析

工業是全球經濟發展的基礎（chǔ）性行業之一，雖然工業行業的兼並購一樣受到（dào）金融危（wēi）機的影響，但是受經濟的影響特征並不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金（jīn）額達到3 500億美（měi）元，為曆史新高。在本次次貸危（wēi）機發生後，工業方麵的（de）兼（jiān）並購雖（suī）然（rán）金額出現下降，但是占所有兼並購的比例卻有所提升，接近12%，為曆史最高水平。

顯然，兼並購越來越受到工業企業（yè）的重視，而且企業開展兼並購（gòu）的速度（dù）正在加快，這說明規模化已經成為企業（yè）發展的主要方向。在進行行業分析（xī）時，有一個很重要的維度是市（shì）場集中度，即成熟的行業和市場中，行（háng）業的前三名一般（bān）占有市場（chǎng）份（fèn）額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出（chū）現，或者是新的革命性的技術，或者（zhě）是需（xū）求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已（yǐ）經占據了銷售額的54%。未來參與（yǔ）競爭的（de）企業必須通過規模的優勢逐漸爭取（qǔ）靠前的席位，從而獲得穩定的收（shōu）入和利潤，而要（yào）成為最後的贏家，兼並購已經成為企業最後勝出（chū）的必然選擇之一。

國內工程機械企業兼並購曆程

工程機械行業在國內僅發展50年時間，目前各產品的市場基本處於發展（zhǎn）階段，包括裝載（zǎi）機、挖掘機和壓路機等。這些產品領域雖然出現了一定規模（mó）的企業，但整個市場仍然處於不穩（wěn）定狀態，還有進一步（bù）整合或者變化的趨勢。雖然通過（guò）人口紅利的（de）要素和國家對產業的支持政策的（de）帶動（dòng），國內企業在進口替代上展現了一定（dìng）的優勢，但未來人口紅利（lì）的消失和市場的進一步放開，將使得（dé）競爭更為複雜。

縱觀國內企業的發展曆程，兼並購的頻率（lǜ）並不高，很（hěn）多工程機（jī）械企業都是國有性質（zhì），在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給（gěi）予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合（hé）資或者並購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多（duō）的變化。

目前國（guó）內（nèi）企業（yè）在兼並購（gòu）上還處（chù）於起步階段，下麵以三一（yī）和合叉為例加以說明。

三一（yī）幾乎不涉足並（bìng）購。2003年，三一（yī）集團收購邵陽汽（qì）車廠（chǎng）成立三一汽車公（gōng）司，進入大型客車行業（yè），收購華源凱馬（mǎ）湖南汽車製造公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及（jí）重卡、客車、汽車起重機（jī），隨（suí）後幾無並購消息傳出。三一重工總裁（cái）向文波說：“三一集團主要考慮自主發展（zhǎn），所以我們沒搞過並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作（zuò）為國（guó）內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開展（zhǎn）了3項並購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四（sì）廠（chǎng），此（cǐ）後基本沒有開展過資本運（yùn）作。2009年其年報顯示貨（huò）幣資金達到6億元，應收賬款3.5億（yì）元，占其營業（yè）收入的1/3，顯然，其資（zī）本利用效率沒有得到充分發揮。

如果仔細看這兩家企業的並購年份，會發現都與其上市時間相當，這是（shì）因（yīn）為上市公司進行IPO操作時，會進行（háng）上市前重組，以創造一家在市場上有競（jìng）爭力、管理良好和具有（yǒu）增長潛力的公司，其中有一個（gè）重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什麽這些收購都發生在該公司所在地附近了。

對全球上市公司的（de）調查結（jié）果表（biǎo）明，那（nà）些隻專注於一類產品的市（shì）場領先者（zhě），其生（shēng）存率較低，這些企業或者拓寬了（le）產品線（xiàn）成為大型企業，或者被大型企業所兼並。如（rú）果國內企（qǐ）業希望在行業有所建樹，那麽規範化和（hé）集團化已經成為（wéi）了必然。產品（pǐn）的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資（zī）本（běn）手段，很難（nán）有較大的突破。

應該說，國（guó）內企業在公司發展、行業競爭的層麵將（jiāng）兼並（bìng）購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的（de）德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展（zhǎn）模式這一問題仍值得思考。