隨著市場的（de）演進，企業資本運作成為了發展的主要手段之（zhī）一，其中兼並購（gòu）又成為最重要的途徑，大型（xíng）企業通過對（duì）其他企業的兼並，實現規模（mó）的擴大和銷售額的增長。數（shù）據表明，資本的運作與（yǔ）全球經（jīng）濟的發展呈現正相關關係，在互聯網危機後，全球兼並購所涉及的金額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的（de）逐步發展，兼並（bìng）購總金額又逐漸（jiàn）回升，直至次貸危（wēi）機的發（fā）生，又使得這一趨（qū）勢呈現（xiàn）下降。但是可以預（yù）見，在全球經（jīng）濟緩慢回升的過程中，兼並購的步伐將重（chóng）新加大。

全球工業行業兼並購分析

工業是全球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工業行業的兼並（bìng）購一樣受到金融危機的影響，但是受（shòu）經濟的影響特征並不特別明顯，而且（qiě）在2007年達到了一個高峰，總金額達到3 500億美元，為曆史新高。在本次次貸危機（jī）發生（shēng）後，工業方麵的兼並購雖然金額出現下降，但（dàn）是占所有兼並（bìng）購的比例卻有所提（tí）升，接近12%，為曆史最高水平。

顯然，兼並購越來越受（shòu）到工業企業的重視，而且企業開展兼並購的速度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方（fāng）向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，即成熟的行業和市場中（zhōng），行業的前三名一般占有（yǒu）市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出現，或者（zhě）是新的革命性的技術，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售（shòu）額的54%。未來參（cān）與競爭的企業必須通過規模的優勢逐（zhú）漸（jiàn）爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最後的贏家，兼並購已（yǐ）經成為（wéi）企業最後勝出的必然選擇之一（yī）。

國內工程機械企業兼（jiān）並購曆程

工程機械行業在國內僅發展50年時間，目前各（gè）產品的市場基（jī）本處於發展（zhǎn）階段，包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些產品領域雖然出（chū）現了一定規模的企業，但整個市場仍然處於不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和（hé）國家對產業的支持政策的帶動，國內（nèi）企業在進口替代上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消（xiāo）失和市（shì）場的進（jìn）一步放開，將使得競爭更為複（fù）雜（zá）。

縱觀（guān）國內企業的發展曆（lì）程，兼並購的頻率（lǜ）並不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進（jìn）的帶動下，出現了很多（duō）民營企業，也給予了很多外資企業（yè）進（jìn）入中國市場的機會。外（wài）資紛紛通過合資（zī）或者並購（gòu）的方式進入（rù）中國，在這樣的形（xíng）勢下，國內市場出現（xiàn）了更多的（de）變化。

目（mù）前國內企業在兼並購上還處於起步（bù）階段，下麵以三一和合叉（chā）為例加以說（shuō）明。

三一幾乎不涉足並購。2003年，三一集團收購邵陽汽車（chē）廠成立三一汽車公司，進入大型客（kè）車行業（yè），收購華源凱馬湖南汽車製造公司，並組建三（sān）一湖南汽車，產品（pǐn）涉及重卡、客車、汽車起（qǐ）重機，隨後幾無並（bìng）購消息傳出。三一重工總裁（cái）向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們（men）沒搞過（guò）並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為（wéi）國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開展了3項並購，收購了安慶車橋廠、蚌埠（bù）液力（lì）機械廠和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過（guò）資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億（yì）元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發揮。

如果仔細看這兩家企業的並購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為（wéi）上市公司進行IPO操作時，會（huì）進行上市前重組，以創造一家在市場上（shàng）有競（jìng）爭力、管（guǎn）理良（liáng）好和具有增（zēng）長潛力的公司，其中有一個重要的考慮因素（sù）就是消除同業競爭，這也（yě）就不難理解為什麽這些收購（gòu）都發生在該（gāi）公司所在地附近了。

對全球上（shàng）市（shì）公司的調查結果表明，那些隻專注於一類產品的（de）市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線成為（wéi）大型企業，或者被大型企業所兼並。如果國內企業希望在行業有所建樹，那麽規（guī）範化和集團化已經成為了必然。產品（pǐn）的多元化和產（chǎn）業鏈的（de）擴展（zhǎn），不依靠資本手段，很（hěn）難有較大（dà）的突破。

應該說，國內企業在公司發展、行業競爭的層（céng）麵將兼並購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資（zī）本代（dài）表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本（běn）投資型（xíng）公司。以發展基礎產業為思路的（de）運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是（shì）目前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。