隨著市場（chǎng）的演進，企（qǐ）業資本運作成為了（le）發展的主要手段之一，其中兼並購又成（chéng）為最重要的途徑，大型企業通過對其（qí）他企業的兼並，實現規（guī）模的擴大和銷售額（é）的增長。數據表明，資本（běn）的運作與全球經濟的發展（zhǎn）呈現正相關關係，在互聯網危機後，全球兼並購所涉及的金額呈現明顯（xiǎn）的下降，但是隨著（zhe）經濟的逐步發展，兼並購（gòu）總金額又逐漸（jiàn）回升（shēng），直至次貸危機的發（fā）生，又（yòu）使得這一趨勢（shì）呈現下降。但是可以預見，在全球（qiú）經濟緩慢回升的過（guò）程中，兼並購的步伐將（jiāng）重新加大。

全球（qiú）工（gōng）業行業兼並購分析

工（gōng）業是全球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工業行業（yè）的兼並購（gòu）一樣受到金融危機的影響，但是受經濟的影響特征並不特別（bié）明顯，而且在2007年（nián）達到了一（yī）個高峰，總金額達到3 500億美元，為曆史新高。在本次次貸危機發（fā）生後，工業（yè）方麵的兼並購雖然金額出現下降，但是占所有兼並購的比例卻有所提升，接近12%，為曆史（shǐ）最高水平（píng）。

顯然，兼並購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展兼並購的速度（dù）正在加快，這說明規（guī）模化已經成為企業（yè）發（fā）展的主要方向。在進行行業分（fèn）析時（shí），有一個（gè）很重要的維度是市場集中（zhōng）度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有（yǒu）市場份額（é）的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出現，或者是新的革命性的（de）技術，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售額的54%。未來參與（yǔ）競爭的企業必須通過規模的優（yōu）勢逐（zhú）漸爭（zhēng）取靠前的席位（wèi），從而獲得穩定的收入和利潤，而要成（chéng）為最後的贏家，兼並購已經成為企業最後勝出的必然選擇之（zhī）一。

國（guó）內工程機械企業兼（jiān）並購曆程

工程機械行業在國內僅發展50年（nián）時間，目前各產品的市場基本處於發展階段，包括裝載（zǎi）機、挖掘機和壓路機等（děng）。這些產品領域（yù）雖然出現了（le）一定規模的企業，但整個市場仍然處於不穩定狀態，還有進一步整（zhěng）合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家（jiā）對產業的支持政策的帶動，國內企業在進（jìn）口替代（dài）上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消失和市（shì）場的進一步（bù）放（fàng）開，將使得競爭（zhēng）更為（wéi）複雜。

縱觀國內企（qǐ）業的發展曆程（chéng），兼並購的頻率並不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民（mín）進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予（yǔ）了很多外資企業進入中國市場（chǎng）的機會。外資紛紛通過合資或者並購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場（chǎng）出現了更多的變化。

目前國內企（qǐ）業在兼並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為例加以說明（míng）。

三一幾乎（hū）不涉足並購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入（rù）大型客車行業（yè），收購華源凱馬湖南汽車製（zhì）造公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨後幾無並購消息傳出。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開（kāi）展了3項並購，收購（gòu）了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠（chǎng）和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金（jīn）達到6億元，應收賬款（kuǎn）3.5億元，占其營業收入（rù）的1/3，顯然，其資本利用效率（lǜ）沒有得到充分發揮（huī）。

如果（guǒ）仔細看（kàn）這兩家企業的並購年份，會（huì）發現都與其上市時間（jiān）相當，這（zhè）是因為上市（shì）公司進行IPO操作時，會進行上（shàng）市前重組，以創造一家在市場（chǎng）上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公（gōng）司，其中有一個重要的考（kǎo）慮（lǜ）因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什麽這些收購都發生（shēng）在該公司所在地附近了。

對全球上市公司的調（diào）查結果表明，那些隻專注於一類產品的市場領先者，其生存率較低，這（zhè）些企業或者拓寬了（le）產品線成為大型企業，或者被大型企業所兼（jiān）並。如果國內企業希望在（zài）行業有所建樹，那麽規範化和集團化已經成為了必然。產品的多元化和產業鏈的擴（kuò）展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應該說，國內企業在公（gōng）司發展、行業競爭的層麵將兼並購列為（wéi）主要手段（duàn）的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投（tóu）資型公司。以發展基（jī）礎產業為思路的運（yùn）營模式固然是企業持續（xù）發（fā）展的基礎（chǔ），但（dàn）是否是目前市場情況下最佳的發展模式（shì）這一問題仍（réng）值得思考。