隨（suí）著市場（chǎng）的演進，企（qǐ）業資本運作（zuò）成為了發展（zhǎn）的主要手段之（zhī）一（yī），其中兼並購又成為最重要的途徑，大型企業通過對（duì）其他企業的兼並，實現規模的擴（kuò）大（dà）和（hé）銷售額的增（zēng）長（zhǎng）。數據表明，資本的運作（zuò）與全球（qiú）經濟的發展呈現正（zhèng）相關關係，在互聯網危機後（hòu），全球兼並購所涉及的金額呈現（xiàn）明顯的下降，但是隨（suí）著（zhe）經濟的（de）逐步發展，兼並購（gòu）總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發（fā）生，又使得這一趨勢呈現（xiàn）下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的過程中，兼並購的步伐將重新加大。

全球工業行業兼並購分（fèn）析

工業是全球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工業行業的兼並購一樣受到金融危機的影響，但是受經濟的影（yǐng）響特征並不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3 500億美元，為曆史新高。在本次次貸危機發生後，工業（yè）方麵的兼並購雖然金額出現下降，但是占所有兼並購的比例卻有（yǒu）所提升，接（jiē）近12%，為曆史最高水平。

顯然，兼並購越來越受到工業企業的（de）重視，而且企業開展兼（jiān）並購的速（sù）度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行（háng）業（yè）分析時，有一個很重要的維度（dù）是市（shì）場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占（zhàn）有市場份額的70%~80%（這種平（píng）衡的打破，需要（yào）創新的出現，或者是新的革命性的技術，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械（xiè）前六名企（qǐ）業已經占據了銷（xiāo）售額的54%。未來參與競爭（zhēng）的企（qǐ）業必須通過規（guī）模的優勢逐漸爭（zhēng）取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最後（hòu）的贏家，兼並購已（yǐ）經成為（wéi）企業最後勝出的必然（rán）選擇（zé）之一。

國內工程機械企業兼並購曆程

工程機械行業在國內（nèi）僅發展（zhǎn）50年時間，目前各產品的市場基本處於發展階（jiē）段，包括裝載機、挖掘機和壓路機（jī）等。這些產品（pǐn）領域（yù）雖然出現了一定規（guī）模的（de）企業，但整個（gè）市場仍然處於不穩定狀態（tài），還有進一（yī）步整合或者變化的（de）趨勢（shì）。雖然通過人口紅利的要素和國家對（duì）產業的（de）支持政策的帶動，國內企業在進口替代上展現了一定的優勢（shì），但未來（lái）人口紅利的消失和市場的（de）進一步放（fàng）開，將使得（dé）競爭更為複雜。

縱觀國內企業的發展曆（lì）程，兼並購（gòu）的頻率並不高，很多工程（chéng）機械企（qǐ）業（yè）都是國有性（xìng）質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民（mín）營（yíng）企業（yè），也給予了很（hěn）多外資企業進入中國市場的（de）機會。外資紛紛通過合資或者並購（gòu）的方式進入中國，在（zài）這樣的形（xíng）勢下，國內市場出現了（le）更（gèng）多的變化。

目前國內（nèi）企業在（zài）兼並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為例加以說明。

三一幾（jǐ）乎不涉（shè）足並購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車（chē）公司（sī），進（jìn）入大型客車行業，收購華（huá）源凱馬湖南汽車製造（zào）公司（sī），並組建三一湖南汽（qì）車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨後幾無並購消息（xī）傳出。三一重工（gōng）總裁向（xiàng）文（wén）波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我（wǒ）們沒搞（gǎo）過並（bìng）購，可以說是基本沒搞（gǎo）過。”

安徽合叉作為國內（nèi）叉車行業的龍（lóng）頭企業，僅在1996年（nián）上市前後開展了3項並購，收購了安慶（qìng）車橋廠、蚌埠（bù）液力機械廠和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營（yíng）業收入的1/3，顯（xiǎn）然，其資本利用效（xiào）率沒有得到充分發揮。

如果仔細看這兩（liǎng）家企（qǐ）業的並購年份，會發現都與其上市時間相（xiàng）當，這是（shì）因為上市公司進（jìn）行IPO操作時，會進行上市前重組（zǔ），以創造一家（jiā）在市場上（shàng）有競（jìng）爭力、管理良好和具（jù）有增長潛力的公司，其中有一個重要的考慮因素就是（shì）消除同業競爭，這也就不（bú）難理解（jiě）為什麽這些收購都（dōu）發生在該公司所在地（dì）附近了。

對全球上市（shì）公司的調查結果表明，那些隻專注於一類產品的市場領先者，其生存（cún）率較低，這些企業或者拓寬了產品線成（chéng）為大型企業，或者被大型企業所兼並。如果國內企業希望在行業有所建樹，那（nà）麽規範化和（hé）集團化已經成為了必（bì）然。產品的多元化和（hé）產（chǎn）業鏈（liàn）的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應該說，國內企業在公司（sī）發（fā）展（zhǎn）、行業競爭的（de）層麵將兼並購（gòu）列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的（de）德隆，也在定位時將自己列為產業發展型（xíng）公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎（chǔ），但是否（fǒu）是（shì）目前市場情況下最（zuì）佳的發展模式這一問題仍值得思考。